Масштабування часто сприймають як один із головних показників успішності бізнесу. Нові локації, більша команда, вихід у нові регіони чи країни — усе це виглядає як природне продовження зростання. Проте на практиці саме цей етап нерідко стає для компаній одним із найскладніших.
Чим більшим стає бізнес, тим більше навантаження припадає на його внутрішню систему: ускладнюються комунікації, збільшується кількість управлінських рішень, зростають вимоги до логістики, аналітики та контролю. Процеси, які добре працювали в невеликій команді, на іншому масштабі можуть перетворитися на джерело затримок і додаткових витрат.
Готуючи матеріал про системне масштабування, редакція Marie Claire вивчила практичні підходи українських бізнес-консультантів, які працюють із великими компаніями та трансформаційними проєктами. Нашу увагу привернула робота бізнес-консультантки Олени Удовицької, професійний досвід якої охоплює роботу з EVA та «Сільпо», а також консалтингові проєкти для Nova Poshta, Aurora, Foxtrot, NIBULON і грузинської мережі Ori Nabiji.
У роботі з компаніями різного масштабу Удовицька повертається до одного принципу: перш ніж прискорювати зростання, необхідно зрозуміти, чи здатна сама система управління його витримати.
Ми зв’язалися з Оленою та запропонували їй прокоментувати кілька питань, які виникли під час підготовки матеріалу. Вона погодилася, а її відповіді ми поєднали з аналізом професійних кейсів та семи етапів масштабування, які сформувалися в її практиці.
Коли зростання перестає бути лише хорошою новиною
Поки компанія невелика, багато процесів можуть триматися на особистій участі власника або кількох сильних менеджерів. Проблеми стають помітними, коли бізнес починає активно зростати: збільшується команда, з’являються нові точки та регіони, а кількість рішень, які необхідно приймати щодня, множиться.
Саме тут, на думку Удовицької, проходить межа між звичайним зростанням і системним масштабуванням.
«Я розділяю два поняття: зростання і готовність до зростання. Якщо процес працює лише тому, що власник або конкретний менеджер особисто його контролює, збільшення компанії не вирішить проблему — воно зробить її більшою», — пояснює Олена Удовицька.
Аналізуючи підхід консультантки та її роботу з компаніями різного масштабу, можна виділити сім послідовних етапів.
1. Побачити реальну картину бізнесу
Перший етап — діагностика. Важливо зрозуміти, як усередині компанії рухається інформація, хто приймає рішення, де виникають затримки, які операції залежать від конкретних людей.
Цей принцип простежується, зокрема, у роботі Удовицької з грузинською мережею Ori Nabiji у 2023-2024 роках. На початку співпраці мережа налічувала понад 330 супермаркетів. Робота почалася з комплексного аналізу магазинів та внутрішніх процесів, після якого одним із напрямів стала стандартизація відкриття та операційної підтримки нових торгових точок.
Саме діагностика дозволяє відрізнити симптом від системної проблеми.
2. Визначити процеси, які обмежують зростання
Після діагностики виникає спокуса перебудувати все. Проте одночасна трансформація всіх процесів часто створює ще більше навантаження на компанію.
Тому другий етап — визначення критичних точок: логістики, управління запасами, клієнтських потоків, виробництва, продажів або швидкості управлінських рішень.
«Не кожен процес потрібно оптимізувати просто тому, що його можна оптимізувати. Спочатку потрібно знайти ті кілька точок, зміна яких вплине на всю систему», – говорить Удовицька.
3. Зменшити залежність від ручного управління
Одна з типових проблем компаній, що швидко ростуть, — надмірна кількість рішень, які мають пройти через керівника. Зі збільшенням компанії така модель починає сповільнювати всю систему.
Показовим є стратегічний проєкт Удовицької для NIBULON у 2023 році. Компанія працювала в умовах воєнної нестабільності, змін експортних маршрутів та високого навантаження на логістику. Одним із напрямів роботи стала перебудова управлінських процесів: скорочення зайвих рівнів погодження та більш чіткий розподіл взаємодії між логістикою, операційними функціями й аналітикою.
За даними компанії, час ухвалення ключових управлінських рішень у результаті скоротився приблизно на 25-35%.
4. Перетворити дані на інструмент прийняття рішень
CRM-система, аналітична платформа або десятки звітів самі по собі ще не роблять бізнес керованим на основі даних. Значення має те, чи розуміє команда, які показники є критичними, хто за ними стежить і яке рішення має бути прийняте, коли вони змінюються.
Цей напрям займав важливе місце в роботі Удовицької із «Сільпо» у 2019-2023 роках. Серед проєктів були аналітика клієнтських потоків, внутрішні цифрові системи та розвиток CRM. Зокрема, після впровадження нового CRM-підходу точність прогнозування продажів зросла на 25%.
«Компанія може збирати величезну кількість інформації, але якщо ці дані не змінюють рішення, вони залишаються просто інформацією», — пояснює консультантка.
5. Стандартизувати те, що бізнес має повторювати
Якщо компанія планує відкрити десятки нових точок, кожен запуск не може залежати від досвіду конкретного менеджера. Тому наступним етапом стає стандартизація повторюваних процесів: визначення відповідальності, критеріїв готовності, послідовності дій та способів контролю.
Це добре видно на прикладі Ori Nabiji. Одним із результатів роботи стало формування більш зрозумілої та керованої моделі відкриття магазинів: менеджери отримали чіткішу послідовність дій та операційну підтримку, необхідну для подальшого розвитку мережі.
6. Перевірити модель до великого масштабування
Ще одна помилка — одразу переносити нову систему на всю компанію. У великому бізнесі навіть невелика помилка, помножена на сотні магазинів, співробітників або тисячі операцій, може дорого коштувати.
Тому нові рішення доцільно спочатку перевіряти на окремій точці, регіоні, команді або процесі.
«Пілот потрібен не для того, щоб довести, що наша ідея правильна. Навпаки — він має показати, де ми помилилися, поки ця помилка ще не стала масштабною», — зазначає Удовицька.
7. Масштабувати систему, а не хаос
Лише після цього компанія переходить до самого масштабування. На цьому етапі бізнес уже має розуміти, що саме він відтворює при зростанні: операційні процеси, модель прийняття рішень, стандарти, технології та систему контролю.
Удовицька пропонує просту перевірку: що станеться, якщо завтра бізнес стане вдвічі більшим?
Кількість клієнтів або торгових точок може збільшитися вдвічі. Але кількість ручних погоджень не повинна зростати в тій самій пропорції. Навпаки, добре побудована система має дозволяти компанії збільшувати масштаб без пропорційного збільшення управлінської складності.
Саме цей принцип лежить в основі підходу, який Удовицька систематизувала у Udovytska 7-Stage Business Scaling Framework.
Що змінила війна
Окремою частиною нашої розмови стала робота бізнесу після початку повномасштабної війни.
У 2022 році Удовицька працювала як зовнішня консультантка з Aurora та Foxtrot.
Обидві компанії зіткнулися з необхідністю швидко адаптувати операційні моделі до нової реальності.
Для Aurora одним із викликів стала необхідність підтримувати роботу та розвиток мережі після втрати понад 200 магазинів на окупованих територіях і в районах бойових дій. У Foxtrot трансформація відбувалася після руйнування логістичної інфраструктури в Гостомелі.
Цей досвід, за словами Удовицької, змінив і саме розуміння ефективності.
«Раніше компанії багато говорили про те, наскільки система ефективна. Після 2022 року стало зрозуміло: цього недостатньо. Система має бути ще й стійкою. Бізнес повинен мати можливість змінити сценарій, коли умови, під які він був побудований, більше не існують».
Зростання як тест на зрілість
Після вивчення кейсів стає зрозуміло, чому питання масштабування виходить далеко за межі відкриття нових магазинів або збільшення продажів.
Швидке зростання фактично тестує всю організацію: її процеси, технології, людей та здатність приймати рішення.
І, можливо, найцікавіша думка, яка залишилася після нашої розмови з Оленою Удовицькою, звучить досить парадоксально: перш ніж думати про те, як рости швидше, бізнесу варто перевірити, чи готовий він до власного успіху.