Під час злиття та поглинання компаній клієнтський досвід часто відходить на другий план. Експерти застерігають: клієнти мають відчувати переваги від об’єднання, а не його складність.
Під час злиття та поглинання компаній клієнтський досвід (CX) часто відсувається на другий план порівняно з юридичними, фінансовими та операційними питаннями. Це призводить до розчарування клієнтів та руйнування цінності, наголошують експерти.
Причина в тому, що питання клієнтського досвіду рідко включають до планування.
«Вони не думають про клієнтський досвід, доки клієнт сам не почне його відчувати», — каже Дженні Волтерс, засновник і головний дослідник досвіду в Experience Investigators. «Вони просто забувають про це, бо CX не має місця за столом переговорів. Тому клієнти залишаються сам на сам із цим хаосом».
Коли компанії перебувають під тиском швидкої інтеграції, вони часто недооцінюють складність об’єднання даних клієнтів, технологій та операцій. Вони також роблять припущення щодо того, що найважливіше для клієнтів, не провівши належної оцінки.
Саме тому бізнесам слід застосовувати «підхід, орієнтований на досвід», щоб рішення щодо інтеграції ґрунтувалися на пріоритетах клієнтів, радить Дж. Нілі, глобальний керівник практики злиття та поглинання в Accenture.
«Бренди мають уникати припущень, що те, що працювало для однієї компанії, автоматично спрацює для іншої. Навіть якщо продукти чи послуги виглядають схожими, очікування клієнтів, норми обслуговування та емоційні зв’язки з брендом можуть бути зовсім іншими», — зазначає Нілі.
Але найбільша помилка — це починати процес інтеграції після закриття угоди, кажуть експерти.
«Найсильніші покупці думають про інтеграцію ще під час оцінки угоди, адже ранні рішення визначають усе подальше», — говорить Деніел Фрідман, керуючий директор сектору угод та інтеграції в BCG.
Недостатнє планування також може негативно вплинути на прибуток. Понад половина угод зі злиття та поглинання руйнують цінність, згідно з даними BCG. Це значною мірою пов’язано з опором співробітників та, у багатьох випадках, зі зростанням витрат на обслуговування, коли контакт-центри приймають дзвінки від незадоволених клієнтів.
Програми лояльності та облікові записи
Програми лояльності є найчастішим пунктом невдач, кажуть експерти. Це тому, що інтеграція програм лояльності є надзвичайно складною і безпосередньо впливає як на цінність для клієнта, так і на довіру.
«Об’єднання програм лояльності означає зведення докупи різних баз даних клієнтів, систем нарахування балів, рівнів членства, пільг, технологічних платформ і політик. Усе це потрібно робити, гарантуючи, що клієнти чітко розуміють, що змінюється, і не відчувають, ніби вони втрачають цінність», — пояснює Нілі.
Волтерс наводить приклад придбання Starwood Hotels компанією Marriott як наочний приклад невдалої інтеграції програм лояльності. Після закриття угоди у 2016 році учасникам довелося користуватися обома програмами лояльності та відстежувати свої бали майже два роки. Вони часто не знали, яку програму використовувати для певного об’єкта.
«Це було божевілля», — каже Волтерс.
На противагу цьому, коли Hilton придбала Graduate Hotels, вона швидко інтегрувала нових членів до своєї програми Hilton Honors, але в основному дозволила Graduate працювати так само, як і раніше, гарантуючи, що клієнти продовжували отримувати те, що очікували, але з ширшою програмою винагород.
Інші проблеми з обліковими записами, такі як зміни в планах обслуговування, також становлять труднощі.
«Клієнтам може знадобитися перенести облікові записи, розібратися з оновленнями програм лояльності або взаємодіяти з новими командами підтримки та каналами обслуговування», — говорить Нілі. «Тому важливо мінімізувати збої шляхом чіткої комунікації, ретельного планування та глибокого розуміння того, що найважливіше для клієнтів».
Оптимізація операцій з урахуванням клієнтських подорожей
Команди зі злиття та поглинання часто визначають надлишкові відділи для оптимізації новоствореної об’єднаної організації, але вони не проводять подібного аналізу для клієнтських комунікацій чи політик, що призводить до незліченних головних болів.
«Ці виклики важко подолати, оскільки вони охоплюють одночасно кілька частин бізнесу», — зазначає Нілі. «Зміна, розроблена для спрощення операцій, може легко створити тертя для клієнтів, якщо вплив на їхній шлях не буде повністю зрозумілий».
Саме тому важливо, щоб бізнеси уважно стежили за відгуками клієнтів під час переходу. Але багато компаній заморожують свої програми «голосу клієнта» під час інтеграції, засліплюючи себе в період найвищого ризику.
«Саме тоді вона вам найбільше потрібна», — підкреслює Волтерс.
Організації, які найуспішніше долають злиття та поглинання, починають з визначення найважливіших для клієнтів моментів і розробляють інтеграцію для підтримки довіри та мінімізації збоїв.
«Вони використовують дані та аналітику про клієнтів, щоб передбачити проблемні місця, протестувати зміни перед впровадженням, чітко та прозоро комунікувати, а також застосовувати поетапний підхід, де це доцільно», — каже Нілі. «Це допомагає гарантувати, що клієнти відчують переваги злиття, а не його складність».
Люди та культура
Інтеграція людей і культури часто є найскладнішим аспектом злиття та поглинання, оскільки емоції можуть бути на висоті.
«Керівники, що займаються злиттям та поглинанням, мають величезний обсяг завдань. Їм потрібно інтегрувати операції, системи, фінанси, клієнтів і таланти — часто в стислі терміни», — зазначає Фрідман. «У результаті, людський аспект інтеграції може отримати менше уваги, ніж потрібно, хоча він є одним із найбільших драйверів довгострокового успіху».
Хоча це впливає на всіх у компанії, плавна інтеграція є особливо важливою для співробітників першої лінії, оскільки їхнє розчарування може поширюватися на те, як вони обслуговують клієнтів.
Культура є особливо складною, оскільки на перший погляд схожі бренди можуть відчуватися дуже по-різному.
«Навіть коли угода має ідеальний стратегічний і фінансовий сенс, відмінності у прийнятті рішень, стилях комунікації та способах роботи можуть створити непотрібне тертя, якщо їх не вирішити», — говорить Фрідман. «Компанії, які добре справляються з цим, не припускають, що культура врегулюється сама собою — вони роблять її явною частиною плану інтеграції з самого початку».
Застосування універсального підходу є ще однією поширеною пасткою, оскільки досвід співробітників може відрізнятися залежно від їхньої ролі та організації. Тому як стратегія інтеграції, так і комунікації повинні бути адаптовані.
«Завоювання підтримки співробітників так само важливе, як і виконання операційного плану», — каже Фрідман. «Людям потрібно більше, ніж просто терміни та етапи — їм потрібно зрозуміти, що означає зміна особисто для них».
Зрештою, однак, важливо не втрачати з уваги той факт, що злиття та поглинання повинні призводити до покращеного, уніфікованого клієнтського досвіду.
«Йдеться про підтримку довіри клієнтів протягом усього переходу та забезпечення того, щоб клієнти сприймали злиття як покращення свого досвіду, а не як джерело збоїв», — резюмує Нілі.